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Retour sur la Soirée The Place to Coach au CNAM le 15 juin 2016 : introduction par Sabine Lochmann, Présidente du Directoire BPI Group


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Créé par THE PLACE TO COACH, le cercle de réflexion Think About Digital HR, est un lieu de partage et d’échange entre sociologues, philosophes, professionnels de la fonction RH. Cette année, notre cercle s’est réuni le 15 juin 2016, dans le cadre du Festival parisiens des start-ups, FUTUR EN SEINE, au Conservatoire Des Arts et Métiers. En partenariat avec le LAB RH.

Parmi les intervenants que nous avions rassemblés  :

  • Sabine Lochmann, Présidente du Directoire BPI Group
  • Bernard Stiegler, philosophe, Membre du Conseil National du Numérique et Directeur de l’IRI
  • Frédéric Thoral, DRH International Group BNP Paribas Retail Banking
  • Nathalie Wright, DG Microsoft Professional Alliances
  • Jérémy Lamri, Pdt du Lab RH
  • Timothée Ferras, Président de The Place to Coach

Le débat était animé par Charles-Henri Beyssere des Horts, Professeur Emerite à HEC en Management des RH

 

Retour sur le discours d’introduction de Sabine Lochmann, Présidente du Directoire BPI Group

CNAM 15 juin 2016

 

Toutes les études montrent que notre écosystème social et économique va être bouleversé par le développement de la robotisation et de l’intelligence artificielle :

  • 39 % des dirigeants internationaux pensent que le quart des métiers de leur entreprise évoluera dans les 5 ans. (Enquête Ernst & Young et Linkedin, La révolution des métiers, 2014)
  • plus précisément encore : 42 % des emplois sont automatisables à l’horizon 2035, autant dire qu’ils le seront. (Roland Berger, Les Classes Moyennes face à la transformation digitale, octobre 2014)

Au-delà du quantitatif, déjà impressionnant par lui-même, c’est le qualitatif qui doit nous interpeler : en effet, cette révolution concerne directement l’Humain car elle peut rendre son intelligence partiellement obsolète. Qu’en est-il donc de l’humain si des machines peuvent produire, écrire, calculer, concevoir, traduire… mieux que lui ? Que lui est-t-il en propre : le sentiment, le jugement, le libre arbitre et l’éthique ?

La révolution industrielle remettait en cause la primauté de la main, la révolution digitale affecte la primauté de l’intelligence humaine.

Or, les acteurs RH commencent tout juste à prendre conscience de la question, comme nous l’avons constaté lors de notre enquête de juin 2015, qui montrait que la majorité d’entre eux ne considérait pas la robotisation comme un sujet RH prioritaire.

Et pourtant l’impact RH de l’automatisation des compétences et de la robotique est essentiel :

  • elle concerne toutes les CSP, toutes les branches et toutes les formes de travail, à la différence de la robotisation des chaînes de production qui concernait essentiellement les cols bleus ;
  • elle va nécessiter d’inventer de nouvelles façons de travailler et d’accompagner les salariés dans cette évolution des métiers  comme dans celle du dialogue social;
  • Nous ne ferons probablement pas l’économie du partage du travail, ce partage étant un des leviers de la régulation sociale pour éviter la fracture. Or, elle fera appel à de nouvelles relations de travail, fondées sur solidarité et la coopération ;
  • le partage du travail induira mécaniquement une diminution du revenu d’activité partant la nécessité politique de proposer un revenu universel de transition permettant l’accès à la connaissance, à la santé et à tout ce qui est nécessaire à la dignité et à l’épanouissement ;
  • enfin, et c’est crucial : l’automatisation des compétences et la robotique posent la question – anthropologique et politique – de la place de l’être humain au travail et de sa valeur sociale, dans un monde où la destruction d’emplois est inéluctable.

Comment alors s’y prendre pour :

  • accompagner l’évolution des métiers ?
  • répartir un « gâteau » de travail de plus en plus petit ?
  • faire de la QVT une démarche complète au bénéfice des nécessaires transformations ?
  • inventer un nouveau mode de rémunération (ce « revenu de base inconditionnel » devant lequel les Suisses viennent de reculer) ?
  • repenser la place de l’Humain dans ses rapports avec la société ?

 

Plusieurs pistes s’ouvrent à nous, et nous devons nous y engager simultanément :

  • En incitant les universités d’entreprise à profiter de leur situation privilégiée à proximité du terrain
    • pour animer des espaces de prospectives et fournir les dispositifs de formation et de développement des nouvelles formes de travail,
    • pour expérimenter de nouvelles formes de dialogue social, notamment Trans générationnel;
  • En mettant en place au niveau des 13 Régions des Laboratoires de la transformation des métiers (do-tanks). Associant les entreprises et les partenaires sociaux avec des experts, des prospectivistes, des sociologues etc. et le service public de l’emploi, ils iraient au-delà du travail de diagnostic des Observatoires des Métiers existant, pour imaginer et expérimenter de nouvelles formes de travail avec ceux dont les emplois sont menacés et qui détiennent les savoirs et compétences transposables ;
  • En mettant en place des logiques d’écosystèmes, véritables communautés d’initiatives et d’apprentissages pour se donner la capacité d’embrasser la plus grande diversité possible de solutions dans le minimum de temps. C’est que nous faisons à BPI Group au cœur de notre écosystème innovant avec le Lab RH depuis près d’un an, NetExplo depuis 2009 ; comme avec le Lab RS que nous venons de lancer et le Lab Jeunes (120 jeunes) né d’une initiative des Jeunes de BPI Group;
  • enfin, en lançant une réflexion approfondie sur la spécificité humaine du travail. Quelle est sa nature ? Qu’est-ce qui est irremplaçable ? Quelle organisation sociale peut faire droit à ses exigences propres ?

 

C’est là un problème essentiellement politique, autrement plus important pour les années à venir que la définition de l’identité française.

En effet, si nous ne sommes pas capables d’accompagner une évolution qui risque de laisser sur le bas-côté la moitié de nos concitoyens, c’est l’explosion sociale assurée et nos seuls yeux pour pleurer l’identité perdue.

A mon sens, nous sommes face à une transformation plus radicale encore que celle de la première Révolution Industrielle, à une véritable rupture qui met en cause aussi bien l’organisation du Travail que la nature même de l’être humain. A nous de choisir si nous sommes capables de nous transformer, même radicalement, ou si nous allons nous laisser balayer !

 

Je fais confiance aux débats qui vont suivre pour compléter cette brève introduction et nous donner l’opportunité d’échanges innovants et courageux.

 

Je vous remercie,

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Sommes-nous des « objets » ou des « sujets » connectés ?


 

par Timothée FERRAS, Président THE PLACE TO COACH

 

 

Il y a maintenant 2 ans, je participais à des travaux de recherche menés par Nicole Aubert, Professeur Emerite à ESCP Europe, enseignant-chercheur et sociologue, dans le cadre d’une étude sur les dangers de l’hyperconnexion, et notamment sur le désormais incontournable smartphone.

 

Je me rendais compte à quel point cet objet ultra-connecté était devenu un objet indispensable dans notre vie de tous les jours, et dans la mienne en particulier.

 

Je ne possédais qu’un modeste I Phone 4, mais inconsciemment, il était déjà devenu une personne à part entière, un compagnon de voyage et de travail, un assistant personnel, consulté du matin jusqu’au soir.

 

Pour mesurer son addiction au tabac, on demande aux fumeurs à quelle heure ils «grillent » leur première cigarette.

 

Posez-vous donc la même question pour mesurer votre addiction smartphone :

 

  • A quelle heure le consultez-vous le matin ? Au saut du lit ? Avant ou après votre première tasse de café ?
  • Et jusqu’à quelle heure ? Avant ou après avoir souhaité une bonne nuit à vos enfants, à votre conjoint ?

 

Tel un Tamagushi des temps modernes :

  • Vous le nourrissez, en rechargeant ses batteries régulièrement,
  • Vous l’emmenez chez le vétérinaire, grâce aux fameux service qualité de l’Apple Store du Carrousel du Louvres.

 

Observez-le bien et vous verrez ses yeux et sa bouche en le regardant de face, il ne lui manque que la parole, mais c’est chose faite à présent avec Siri.

 

Morgane Tual, journaliste au Monde parlait hier dans un article de « la tentation de l’avatardisation de l’être ». Il semble qu’Apple ait ouvert la voie à un vrai coach-assistant personnel. Pourquoi pas me direz-vous, nous faire rappeler à l’ordre,  avec bienveillance : « Vous devriez marcher un peu plus aujourd’hui pour respecter les recommandations de l’OMS »,  « Pensez à  souhaiter un bon anniversaire à votre 560ème ami sur Facebook, consulter tel ou tel article en rapport avec votre activité professionnelle » etc..

 

On ne peut pas aller à l’encontre de la révolution numérique, ni de la révolution des objets, le fameux « Internet of Things »…

 

Selon un article de Maddyness, 50 milliards d’objets connectés seront en circulation à horizon 5 ans, pour un chiffre d’affaires de 7 000 milliards de dollars, de quoi redonner des couleurs à certains secteurs économiques en perdition et avec certaines perspectives encourageantes sur l’emploi, mais sans doute pas aveuglément.

 

La question n’est pas d’aller contre cette révolution, mais de bien l’appréhender, en conscience. Lors de notre dernière table ronde qui s’est déroulée le 15 juin dernier au CNAM, le philosophe, Directeur de l’IRI et membre du Conseil National du Numérique, Bernard Stiegle, qui fait pourtantpreuve d’un esprit critique certain sur la transformation numérique, reconnaissait qu’il était un grand utilisateur de Google et que cette utilisation lui avait permis d’écrire et de diffuser beaucoup plus d’articles et de notes de recherche ces 5 dernières années.

 

On sait depuis quelques années que Google offre des stages de déconnection dans le désert à nombre de ses employés, que Steve Jobs lui-même ne voulait pas que ses enfants ait un ordinateur à la maison, tout comme la plupart des dirigeants de Google, Twitter et autres Gafa comme le souligne un article du Point, intitulé Les enfants de steves Jobs privés d’I-pad :

 

 

A en croire également le New York Times, de nombreux dirigeants de la Silicon Valley envoient leurs enfants chez Waldorf, un établissement dont la pédagogie est particulièrement anti-technologique, car « tablettes et smartphone représentent une menace pour la créativité, le comportement social et la concentration des élèves ».

 

 

De notre point de vue, la question n’est pas tant de savoir s’il faut ou non utiliser ces nouveaux outils, mais de bien définir un « code de la route », un « manuel des bonnes pratiques », et d’agir au quotidien en (pleine) conscience, puisque cette approche qui vante et popularise les bénéfices anti-stress de la méditation, est désormais à la mode, certainement en réaction aux troubles de l’hyper-connection.

 

La question est bien davantage de savoir si nous sommes des « Sujets » Connectés, acteurs de notre vie, plutôt que des « Objets » Connectés. Et pour rester ou devenir sujet de sa vie, qu’il s’agisse du champ professionnel ou privé, il importe, de temps en temps de se déconnecter, ou plutôt de se reconnecter, à soi, de travailler, sur soi, sur ses rêves, sur ses croyances limitantes, sur son chemin de vie.

 

Souhaitant que ce chemin de vie soit le vôtre, alors sans doute pourrez-vous mieux percevoir et goûter intérieurement cette belle maxime de Confucius :

 

« On n’a que deux vies, et la première commence, le jour où l’on réalise qu’on n’en a qu’une ».

 

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Le modèle de l’entreprise libérée en grand groupe : de l’apport du coaching pour accompagner ce changement.


 

Par Violaine Isaac

Le modèle de l’entreprise libérée en grand groupe

De l’apport du coaching pour accompagner ce changement.

 

La mise en place par de plus en plus d’entreprises du modèle de l’entreprise libérée incarne une autre vision du fonctionnement des organisations et de l’homme au travail. Il se fonde sur les valeurs de confiance et de liberté individuelle.

Les grands groupes commencent aujourd’hui à s’inspirer de ce modèle, initié en France par de petites et moyennes structures. Certains le mettent véritablement en place dans leurs pratiques, dans le cadre d’une refondation de leur modèle managérial.

Très concrètement il s’agit de donner un pouvoir décisionnel aux équipes opérationnelles, entièrement responsables de leur activité. La ligne stratégique est donnée par la Direction du groupe ou de la branche mais est alimentée par les équipes. Celles-ci ont une liberté totale d’organisation, prenant leurs propres décisions commerciales, RH, de gestion financière et d’organisation concrète du travail. Le salarié est invité à y collaborer librement, à exprimer ses préconisations et ses souhaits pour son activité. Valorisé et responsabilisé, il est partie prenante de toutes les décisions.

Après quelques mois de mise en place de ce modèle, les effets peuvent être déjà très significatifs :

– révélation de collaborateurs qui se cantonnaient à exécuter, sous l’effet de l’ »empowerment » qui leur est confié ;

 

– approfondissement des relations entre les équipiers, qui deviennent plus authentiques, sous l’effet d’une autorisation implicite à être davantage « soi-même » au travail,

 

– déploiement d’un leadership collectif (tactiques collectives, créativité accrue) et accroissement de la productivité grâce à la simplification des courroies opérationnelles.

 

Le plus souvent initié par une entité locale, ce modèle, s’il s’est révélé fructueux, irrigue ensuite petit à petit le groupe de son énergie libérée et ses valeurs humanistes.

 

Cependant le passage au modèle de l’entreprise libérée comporte aussi des difficultés à surmonter, plus ou moins marquées selon la culture d’entreprise :

  • fonctionner désormais sans hiérarchie, sans accompagnement au quotidien et sans signes de reconnaissance « parentaux » ;
  • s’autoriser réellement cette nouvelle liberté, à sortir du cadre (les fonctionnements anciens peuvent insidieusement rester en place),
  • trouver sa place dans un groupe, à partir de la personne que l’on est, et plus seulement à partir de l’étiquette de son poste,
  • limiter la charge de travail, la forte implication générée par le système pouvant conduire à des excès (travailler trop).

 

Ces écueils peuvent être surmontés en instaurant un dialogue régulier et une véritable élaboration collective des difficultés, au sein d’instances de régulation Un processus de décision et des règles de vivre ensemble doivent également être co-définies. Mais le recours au coaching reste indispensable pour traverser certains passages. En environnement libéré, il a des thèmes et modalités bien spécifiques.

En coaching individuel il s’agit tout d’abord fréquemment d’accompagner le dirigeant qui se situe à un niveau stratégique et à l’initiative de cette transformation : travail sur sa posture, afin d’exercer une nouvelle forme d’autorité, non interventionniste, qui respecte et développe le pouvoir des équipes (position de dirigeant-coach).

Il s’agit également d’accompagner les anciens managers qui deviennent des équipiers et perdent une certaine position dans l’entreprise. Ils doivent faire un deuil, et trouver comment exercer une nouvelle forme de leadership, dans une forte interdépendance.

Plus généralement la question de la place, – comment trouver sa place dans un fonctionnement libéré -, est souvent posée. Elle appelle une réflexion identitaire, et sur le sens que prend ce nouveau rôle dans sa trajectoire. Parfois l’issue sera un départ, parfois une position réinventée au sein de l’équipe.

Enfin le coaching est un appui précieux pour repérer et résister aux injonctions hiérarchiques que l’équipe va continuer de recevoir de l’entreprise : identifier ce qui peut perturber l’activité, élaborer des propositions différentes …. Le coaching, dans une perspective systémique, réduit le risque d’être pris dans des paradoxes, entre initiative et directives environnantes.

Concernant les modalités du coaching, il est essentiel qu’elles s’adaptent au contexte libéré : contrat bipartite préférable, implication de la personne coachée dans l’élaboration du contrat de coaching… L’approche « par le cadre », qui centre l’intervention de coaching sur l’instauration d’un cadre propice à la libre expression, est également particulièrement appropriée.

On notera que le vécu même du coaching par la personne pourra nécessiter un travail, l’espace personnel pouvant entrer en conflit avec la pression de conformité groupe.

Enfin et surtout, et c’est le champ du coaching d’équipe, la mise en place de cette forme d’organisation doit être précédée d’une réflexion collective approfondie sur un projet d’équipe ou d’entité. Elle ne doit en aucun cas être décrétée, sinon elle occasionnera de fortes résistances dans la mise en œuvre. Les salariés réticents pourront par exemple refuser ce qu’ils perçoivent comme une injonction à être heureux au travail. Comme le souligne Pascal Bruckner[1] « Un nouveau stupéfiant collectif envahit les sociétés occidentales : le culte du bonheur. Soyez heureux ! Terrible commandement auquel il est d’autant plus difficile de se soustraire qu’il prétend faire notre bien ». Travail sur le désir de changement des collaborateurs, mise au jour des différentes représentations de la situation cible, puis engagement véritable de tous.

Pour conclure, le chemin vers le modèle de l’entreprise libérée dans un grand groupe n’est ni le chemin vers une utopie, ni la mise en place d’un système autoritaire où tout le monde serait tenu d’être heureux au travail. Il doit être fondé sur le réalisme, la tolérance et le désir de tous, et être accompagné dans ses étapes clé.

[1] Pascal Bruckner, l’Euphorie Perpétuelle, Ed. Grasset

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Quand l’Entreprise libère la puissance de l’Identité – par Sara Houari


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Sara Houari est Coach Certifiée Coach & Team et Process Communication Model – Certifiée AT 101. Elle est formatrice Développement du Potentiel de Performance. Elle tire les enseignements du livre Liberté et Cie d’Isaac Getz et Brian M. Carney, au service d’une importante mission de conduite du changement et de transformation culturelle au sein d’une grande entreprise.

De quoi l’entreprise se libère ? Que libère l’entreprise ?

Séries d’échanges inconscients progressant vers des résultats négatifs prévisibles, les Jeux psychologiques1 sont omniprésents dans les entreprises. Ils génèrent des frustrations et emprisonnent les salariés dans une spirale négative caractérisée par un renforcement des croyances et des positions qui nuisent à la performance de l’entreprise.

Malgré le caractère inéluctable des résultats des Jeux psychologiques, nous jouons… Pourquoi ?

Parce que les Jeux psychologiques sont l’expression dramatique de l’insatisfaction de besoins vitaux et universels*. Pour les satisfaire, la personne adopte une stratégie inconsciente inadaptée, qui renforce ses croyances sur elle-même et sur les autres, elle entre alors dans une spirale négative.

C’est ainsi qu’en jouant, les salariés adoptent des comportements improductifs « qui finiront peut-être par couler l’entreprise».

Comportements qui révèlent :

  • Jugements sur soi et sur les autres,
  • Déni de responsabilisation,
  • Interprétations,
  • Reproches2

et qui peuvent se traduire par des tensions corporelles nuisibles à la santé.

Les auteurs font remarquer les bienfaits de la satisfaction des besoins vitaux dans les entreprises libérées : besoins de relation, de participation, d’accomplissement de soi, de liberté et de sens.

Libérée des Jeux psychologiques, l’entreprise libère ergo l’énergie inépuisable des individus.

Autrement dit, l’entreprise en créant les conditions de satisfaction des besoins

universels et en éclairant le chemin vers l’Autonomie** dévoile « La force que peut exercer le potentiel de chacun, pourvu qu’on lui permette de s’exprimer ».

L’accession à l’Autonomie3, conduit chacun à retrouver trois facultés essentielles :

– La conscience claire : faculté de voir la réalité avec clarté dans l’ici et maintenant.

– La spontanéité : faculté d’exprimer ses sentiments, de choisir ses pensées et ses comportements.

– L’intimité : faculté d’être soi et de permettre à l’autre d’être lui-même sans Jeu Psychologique.

Pensées, émotions, comportements s’alignent pour inverser la spirale. Ainsi l’Entreprise délivre la puissance de l’Identité et fait jaillir l’altérité de Lévinas.

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*Besoins qui touchent à la confiance, au soutien, à la reconnaissance, à l’appropriation de son pouvoir d’exister, au choix de décider par soi-même, au sens de sa propre valeur et à sa place.

**Autonomie au sens de l’Analyse Transactionnelle.

 

Pour aller plus loin 

 

  1. Eric Berne, Des jeux et des hommes, Edition Stock
  2. Marshall B.Rosenberg, Les mots sont des fenêtres ou bien ce sont des murs : Introduction à la communication non violente, Editions La Découverte
  3. France Brecard et Laurie Hawkes, Le grand livre de l’Analyse Transactionnelle, Edition Eyrolles
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DRH & Digital : un enjeu de pédagogie et d’évangélisation


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Patrick Storhaye, Président de Flexity, professeur associé au CNAM, et Dominique Vercoustre, directeur de Prest Conseil, ancien DRH ; vice-président de la Personnel Association

 

Transformations, oui, mais lesquelles ?

Des postures enflammées de tous bords (qui présentent souvent les atours d’un verbiage techno-marketing aux intérêts bien compris) à la réalité parfois brutale des territoires numériques désertifiés de certaines entreprises, la révolution numérique est au cœur de toutes les préoccupations. Entre les promesses démesurées que le digital ne saurait évidemment satisfaire que dans les discours et l’ignorance (ou le refus pour certains) des formidables transformations dont il est de toute évidence à l’origine, il convient pourtant bien d’anticiper ce qui concoure à satisfaire les besoins des affaires plutôt que de risquer d’en subir les effets non souhaités.

Ainsi, derrière ce vocable nouveau de « transformation » – qui remplace désormais celui de « changement » devenu désuet – se dessinent deux réalités auxquelles les DRH sont confrontés dans leur activité au quotidien.

La première réside dans les évolutions comportementales et sociétales dont le numérique est à l’origine. Elles obligent les entreprises à s’adapter qu’elles le veuillent ou non. Le phénomène désormais célèbre du BYOD (« Bring Your Own Device ») en est certainement l’un des symboles les plus frappants, tant il serait aujourd’hui difficile de revenir sur cette pratique considérée comme acquise par les salariés dans bien des entreprises.

Et la seconde réside dans les transformations que l’entreprise doit à tout prix engager pour continuer à construire sa compétitivité et pour lesquelles le numérique constitue un atout considérable dont il serait dommage de se priver.

Ces deux types de « transformations » posent inévitablement la question du rôle que peut y jouer la Direction des RH, que son entreprise soit en train de découvrir la force de la vague digitale ou qu’elle l’ait d’ores et déjà intégrée intimement au business, et que l’on peut résumer en 4 grandes phases (voir schéma introductif) :

  • contribuer à la prise de conscience des décideurs lorsque l’entreprise n’est qu’en phase d’observation (en rose) ;
  • participer à diffuser cette vision avec pédagogie auprès des managers en phase de découverte (en mauve) ;
  • contribuer à la formation de tous et au déploiement du numérique auprès de tout le corps social en phase d’appropriation (en bleu) ;
  • intégrer pleinement le numérique dans tous les processus métier RH en régime de croisière (en vert).

 

Coach - Manager

The Place to Coach, L’alchimie d’une belle rencontre coachs – coachés


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Notre prototype intègre un algorithme de matching innovant, reposant sur un questionnaire, inspiré d’une thèse très sérieuse sur le sujet, intitulée : « Common factors supporting the matching between coach and coaches »Mark  Holtshousen, (2015-04). Thesis (MPhil)–Stellenbosch University, 2015.

Il favorise de belles rencontres entre coachs et coachés, cette alchimie étonnante et parfois inexplicable, facteur clé dans le succès d’un coaching.

Il permet également de préparer les parties prenantes en amont du coaching, grâce à un questionnaire qui invite tant les cadres que les coachs à un véritable travail sur eux, un questionnement, pour les aider à mieux se connaître mais surtout pour affiner leurs objectifs de coaching et leur demande.

Cet algorithme et ce questionnaire, nous allons les enrichir à présent en allant à la rencontre des institutions telles que SF Coach, ICF et EMCC avec les superviseurs qui nous accompagnent, avec nos experts psychologues et sociologues, et avec tous les coachs partenaires qui nous rejoignent.

Une relation émotionnelle forte doit s’établir, une confiance réciproque,  qui viendront renforcer l’accord passé sur les objectifs fixés lors de l’entretien de démarrage et tout au long du coaching.

C’est cette alliance professionnelle ou alliance de travail que l’on doit réaliser.

Il signe le début d’une belle histoire entre coachs et coachés d’une part, et entre TPTC et ses coachs partenaires d’autre part.

Coach - DRH - Manager

Interview spécial coaching


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… il fallait oser y penser, The Place to Coach l’a fait avec cette nouvelle plateforme qui impose une véritable innovation de rupture. Timothée Ferras, certifié de l’Académie du Coaching et fondateur de The Place to Coach, revient sur les atouts du matching qui bouscule et professionnalise les codes du marché.

 

Avec son algorithme de matching, votre plateforme révolutionne un peu les pratiques !

Timothée Ferras : « Tout à fait ! Notre innovation repose cependant sur un principe bien connu des experts: la réussite d’un coaching dépend de la qualité de la relation avec le coach, d’un bon fit ou bon « matching ». Nous avons tout simplement traduit ce principe en un algorithme  qui pondère plusieurs critères : âge, sexe, valeurs, expertise, localisation. L’idée est pédagogique : inciter le coaché à se poser les bonnes questions, le rendre acteur de son coaching en l’invitant à choisir son coach.  Restons lucides cependant : l’algorithme demeure un outil de facilitation, et ne doit pas altérer la magie de la première rencontre. Bien entendu, le premier critère reste la sélection stricte de nos coachs parmi les écoles de référence.

Comment se présente votre plateforme ?

T.F. : « Elle comporte un espace confidentiel pour dirigeants, coachs, et DRH, avec des articles rédigés par nos experts, des conseils, des tests, un journal de bord, une messagerie pour dialoguer, des afterworks. Elle permet de fédérer dirigeants et DRH, selon des valeurs partagées et un principe de cooptation entre « cadres exigeants », comme chez un fameux site de rencontre.

Un bel outil de pilotage pour les DRH ?

T.F.  : «C’est bien l’une de ses ambitions: ils peuvent formuler une demande, prendre rendez-vous, tester l’algorithme. Bientôt, ils pourront piloter leurs processus de coaching en mode Saas, imprimer des restitutions collectives. Nous ciblons au démarrage le marché BtB, car il est essentiel de passer par le filtre des entreprises.

Articles - Coach - Manager

Serious game : que peut-on en attendre ? Par Agnès Menso


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Loin d’être un phénomène de mode, le serious game est un outil puissant qui remet le travail et les relations au cœur de l’entreprise.

Il peut être utilisé dans de nombreuses situations : communication de crise, cohésion d’équipe, parcours de formation au management, conduite de changement, prévention des RPS, diagnostic de pratiques managériales… Les exemples sont nombreux.

Dans tous les cas, l’approche est ultra-personnalisée, en lien avec le quotidien et donc les risques que peut être amenée à gérer toute entreprise.

Par exemple, pour une entreprise du BTP, on pourra imaginer un éboulement de chantier ou une explosion d’une conduite de gaz.

Pour un hôtel ou une chaîne de grands magasins, cela pourra être une prise d’otages ou un incendie.

Dans ce cadre-là, nous sommes confrontés à une gestion de crise et à l’élaboration de la stratégie de communication qui convient le mieux à un instant précis. 
L’important ici est de prendre une décision, en fonction des éléments factuels dont on dispose, mais aussi en fonction d’autres éléments sur lesquels personne n’a de visibilité ni de pouvoir. 
A un autre moment, la décision est forcément différente…

Que faire ? Il n’y a pas de bonne réponse, juste un choix (ou plusieurs) face à une situation donnée. L’essentiel est de savoir trancher, sans tout maîtriser.

Dans le cadre d’un parcours de formation managériale ou d’une cohésion d’équipe, l’approche est similaire. 
Elle prend la forme d’ateliers dynamiques, interactifs, et intègre les contraintes quotidiennes de l’entreprise (absence d’un salarié, exigences qualité, mouvement social…).

Le serious game peut dans ce cadre-là être complété par un test de profilage. Cela n’a rien d’obligatoire. Il peut aussi être intéressant de laisser faire le hasard.

Le côté ludique du jeu permet de faire passer de nombreux messages, en termes de styles de communication et de management.

Outil de diagnostic, il fait réfléchir les participants sur le rôle et la place qu’ils occupent au sein du groupe.
Il pointe les jeux de pouvoirs et met en lumière la façon dont chacun mobilise ses compétences, gère les risques, transmet l’information ou encore aide les autres.

Dans le cadre d’une communication de crise, d’une conduite de changement ou d’un parcours de formation managériale, le serious game se pilote généralement avec 2 ou 3 consultants. Les groupes n’excèdent pas 30 personnes. Chaque sous-groupe compte 10 personnes maximum.

Pour une cohésion d’équipe, il est difficile d’excéder 10-12 personnes.

Pour chacune de ces interventions, le rôle des consultants est bien sûr d’observer chaque groupe, mais surtout de le mettre sous pression, en mettant en place par exemple des contraintes ou de nouvelles les règles de fonctionnement.

Un serious game dure en principe un à deux jours consécutifs, au cours duquel vont se succéder, en complément du jeu, des débriefings, des points sur des axes de vigilance ou des échanges de best practice. 
Un serious game abouti se termine généralement par la mise en place d’un processus.

Il peut aussi être intéressant, quelques mois après la prestation, d’organiser des retours d’expérience en collectif et de compléter certains apports.

Mais comme dans chaque intervention, il est indispensable de définir précisément l’objectif du serious game. 
C’est lui, qui complété par la formulation des facteurs clés de succès (KSF) et indicateurs de performance (KPI), va conditionner le succès de la prestation.

Coach - Événements

Le courage de la transition professionnelle – ESCP Europe


ESCP1

Jeudi 18 février, 79 avenue de la République, 75 011 Paris.

Résa : cvillard@escpeuropealumni.org

Avec : Timothée Ferras (Pdt The Place to Coach), Frédérick Martin (Pdt Talenance Executive Search), Isabelle Mounier Kuhn (Associée Oasys Consultants), Marie-Pierre Delannoy (Directrice Conduite du changement chez Sodexo).

Découvrir comment en période de transition professionnelle, le courage demeure une valeur et un facteur clé de succès pour réussir cette transition. Comment rester soi-même face à un chasseur de tête tout en respectant les attendus et les « codes » indispensables face à un recruteur ? Que peut apporter un cabinet spécialisé dans l’accompagnement des dirigeants pour aider un candidat à faire preuve de courage mais aussi de lucidité ?

Les enjeux de la transition professionnelle 

  1. Les entreprises recherchent des candidats opérationnels dès le démarrage et recherchent souvent des « candidats clones ». Quelle marge de manœuvre reste t il ? La prise de risque est encouragée et valorisée par les différents acteurs de la transition professionnelle ?
  2. Comment négocier son départ, avec courage mais aussi lucidité ?
  3. Comment anticiper et bien préparer sa transition ?
  4. A quel moment et jusqu’où se lancer dans une reconversion professionnelle, dans un contexte de marché de l’emploi toujours très tendu ?
  5. Faut-il prendre le risque d’une pause pour mieux se reconstruire / se connaître, par exemple à l’aide d’un bilan de compétences ? Quels bénéfices retirer d’un outplacement ?
Coach - Événements

Afterworks pour coachs certifiés


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Jeudi 28 janvier 2015, chez Lincoln et Associés, 116 Bis Avenue des Champs Elysées, 75008 Paris. Résa : contact@theplacetocoach.com

 

Cette soirée a été un beau moment d’échange et de partage avec plusieurs coachs qui souhaitaient nous rejoindre et toutes les personnes, DRH et parties prenants du projet. Nous avons pu échanger sur les enjeux de la transformation digitale et les valeurs et le sens que nous souhaitons donner au projet The Place to Coach, un projet au service du développement humain et du bien-être en entreprise. Avec notamment les interventions d’Yves Grandmontagne et de DominiqueVercoustre, et de Tony Infantino  de la start-up My Mentor.

Merci à Nicolas Pavesi, de Lincoln et Associés, de nous avoir accueillis.