Monthly Archives: Mai 2016

The Place to Coach, L’alchimie d’une belle rencontre coachs – coachés


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Notre prototype intègre un algorithme de matching innovant, reposant sur un questionnaire, inspiré d’une thèse très sérieuse sur le sujet, intitulée : « Common factors supporting the matching between coach and coaches »Mark  Holtshousen, (2015-04). Thesis (MPhil)–Stellenbosch University, 2015.

Il favorise de belles rencontres entre coachs et coachés, cette alchimie étonnante et parfois inexplicable, facteur clé dans le succès d’un coaching.

Il permet également de préparer les parties prenantes en amont du coaching, grâce à un questionnaire qui invite tant les cadres que les coachs à un véritable travail sur eux, un questionnement, pour les aider à mieux se connaître mais surtout pour affiner leurs objectifs de coaching et leur demande.

Cet algorithme et ce questionnaire, nous allons les enrichir à présent en allant à la rencontre des institutions telles que SF Coach, ICF et EMCC avec les superviseurs qui nous accompagnent, avec nos experts psychologues et sociologues, et avec tous les coachs partenaires qui nous rejoignent.

Une relation émotionnelle forte doit s’établir, une confiance réciproque,  qui viendront renforcer l’accord passé sur les objectifs fixés lors de l’entretien de démarrage et tout au long du coaching.

C’est cette alliance professionnelle ou alliance de travail que l’on doit réaliser.

Il signe le début d’une belle histoire entre coachs et coachés d’une part, et entre TPTC et ses coachs partenaires d’autre part.

Interview spécial coaching


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… il fallait oser y penser, The Place to Coach l’a fait avec cette nouvelle plateforme qui impose une véritable innovation de rupture. Timothée Ferras, certifié de l’Académie du Coaching et fondateur de The Place to Coach, revient sur les atouts du matching qui bouscule et professionnalise les codes du marché.

 

Avec son algorithme de matching, votre plateforme révolutionne un peu les pratiques !

Timothée Ferras : « Tout à fait ! Notre innovation repose cependant sur un principe bien connu des experts: la réussite d’un coaching dépend de la qualité de la relation avec le coach, d’un bon fit ou bon « matching ». Nous avons tout simplement traduit ce principe en un algorithme  qui pondère plusieurs critères : âge, sexe, valeurs, expertise, localisation. L’idée est pédagogique : inciter le coaché à se poser les bonnes questions, le rendre acteur de son coaching en l’invitant à choisir son coach.  Restons lucides cependant : l’algorithme demeure un outil de facilitation, et ne doit pas altérer la magie de la première rencontre. Bien entendu, le premier critère reste la sélection stricte de nos coachs parmi les écoles de référence.

Comment se présente votre plateforme ?

T.F. : « Elle comporte un espace confidentiel pour dirigeants, coachs, et DRH, avec des articles rédigés par nos experts, des conseils, des tests, un journal de bord, une messagerie pour dialoguer, des afterworks. Elle permet de fédérer dirigeants et DRH, selon des valeurs partagées et un principe de cooptation entre « cadres exigeants », comme chez un fameux site de rencontre.

Un bel outil de pilotage pour les DRH ?

T.F.  : «C’est bien l’une de ses ambitions: ils peuvent formuler une demande, prendre rendez-vous, tester l’algorithme. Bientôt, ils pourront piloter leurs processus de coaching en mode Saas, imprimer des restitutions collectives. Nous ciblons au démarrage le marché BtB, car il est essentiel de passer par le filtre des entreprises.

Serious game : que peut-on en attendre ? Par Agnès Menso


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Loin d’être un phénomène de mode, le serious game est un outil puissant qui remet le travail et les relations au cœur de l’entreprise.

Il peut être utilisé dans de nombreuses situations : communication de crise, cohésion d’équipe, parcours de formation au management, conduite de changement, prévention des RPS, diagnostic de pratiques managériales… Les exemples sont nombreux.

Dans tous les cas, l’approche est ultra-personnalisée, en lien avec le quotidien et donc les risques que peut être amenée à gérer toute entreprise.

Par exemple, pour une entreprise du BTP, on pourra imaginer un éboulement de chantier ou une explosion d’une conduite de gaz.

Pour un hôtel ou une chaîne de grands magasins, cela pourra être une prise d’otages ou un incendie.

Dans ce cadre-là, nous sommes confrontés à une gestion de crise et à l’élaboration de la stratégie de communication qui convient le mieux à un instant précis. 
L’important ici est de prendre une décision, en fonction des éléments factuels dont on dispose, mais aussi en fonction d’autres éléments sur lesquels personne n’a de visibilité ni de pouvoir. 
A un autre moment, la décision est forcément différente…

Que faire ? Il n’y a pas de bonne réponse, juste un choix (ou plusieurs) face à une situation donnée. L’essentiel est de savoir trancher, sans tout maîtriser.

Dans le cadre d’un parcours de formation managériale ou d’une cohésion d’équipe, l’approche est similaire. 
Elle prend la forme d’ateliers dynamiques, interactifs, et intègre les contraintes quotidiennes de l’entreprise (absence d’un salarié, exigences qualité, mouvement social…).

Le serious game peut dans ce cadre-là être complété par un test de profilage. Cela n’a rien d’obligatoire. Il peut aussi être intéressant de laisser faire le hasard.

Le côté ludique du jeu permet de faire passer de nombreux messages, en termes de styles de communication et de management.

Outil de diagnostic, il fait réfléchir les participants sur le rôle et la place qu’ils occupent au sein du groupe.
Il pointe les jeux de pouvoirs et met en lumière la façon dont chacun mobilise ses compétences, gère les risques, transmet l’information ou encore aide les autres.

Dans le cadre d’une communication de crise, d’une conduite de changement ou d’un parcours de formation managériale, le serious game se pilote généralement avec 2 ou 3 consultants. Les groupes n’excèdent pas 30 personnes. Chaque sous-groupe compte 10 personnes maximum.

Pour une cohésion d’équipe, il est difficile d’excéder 10-12 personnes.

Pour chacune de ces interventions, le rôle des consultants est bien sûr d’observer chaque groupe, mais surtout de le mettre sous pression, en mettant en place par exemple des contraintes ou de nouvelles les règles de fonctionnement.

Un serious game dure en principe un à deux jours consécutifs, au cours duquel vont se succéder, en complément du jeu, des débriefings, des points sur des axes de vigilance ou des échanges de best practice. 
Un serious game abouti se termine généralement par la mise en place d’un processus.

Il peut aussi être intéressant, quelques mois après la prestation, d’organiser des retours d’expérience en collectif et de compléter certains apports.

Mais comme dans chaque intervention, il est indispensable de définir précisément l’objectif du serious game. 
C’est lui, qui complété par la formulation des facteurs clés de succès (KSF) et indicateurs de performance (KPI), va conditionner le succès de la prestation.